Storia Lean Manufactoring

lean_01.jpgLa Lean Manufacturing ebbe il suo inizio con Henry Ford e la sua linea di assemblaggio in movimento che diventò poi il modello su cui Toyota basò il proprio sistema di produzione negli anni 40; “una linea in continuo movimento è un flusso continuo di materiale”, che è poi l’ideale del Toyota Production System (TPS). Ne consegue quindi che qualsiasi cosa che blocca o rallenta il flusso del materiale è uno spreco. Sfortunatamente la Ford Motor Company si allontanò successivamente dalla visione originale di Henry Ford in quanto, nello stabilimento di Rouge, uno dei più grandi complessi produttivi dell’epoca, si passò dall’attenzione al flusso del materiale a l’obiettivo di ottenere quanti più esemplari possibili del modello T mantenendo le macchine sempre impegnate, sia che i processi a valle fossero disponibili sia che non lo fossero. Le scorte interoperazionali crebbero a dismisura in quanto ogni macchina lavorò al proprio tempo ciclo, incurante delle richieste degli altri processi.

Ford fece l’errore di trasformare lo stabilimento di Rouge in una serie di “process villages”, isole tra loro scollegate che si riempivano di prodotti semifiniti in attesa di essere assemblati nel veicolo finale. Le fluttuazioni della domanda del mercato venivano assorbite da una produzione che forzava i prodotti finiti nella rete di venditori (produzione push). Il flusso di produzione (come era stato concepito da Ford nel 1914) si era trasformato nella produzione di massa.

Intanto Toyota stava sviluppando il suo sistema di produzione snella,lean_02.jpg

che permetteva di superare la necessità di flessibilità della produzione (infatti il mercato Toyota era inizialmente limitato al Giappone, che richiedeva piccola quantità di prodotti con grande variabilità) e la mancanza delle infrastrutture di cui disponeva la Ford Motor Company. Taichii Ohno fu colui che ebbe l’incarico di recuperare l’enorme divario di produttività che divideva la Toyota dalla compagnie Americane: accolse un certo numero di idee importate dall’ovest e con una lunga serie di esperimenti “sul campo”, in produzione, riuscì a sviluppare il TPS. La linea automatica Toyota si fermava ogni volta che c’era un problema qualitativo: questo fu la base per il concetto del Jidoka (qualità intrinseca) nel Toyota Production System.
La linea di assemblaggio in movimento di Ford fu il modello per il materiale in continuo movimento,ispirando,attraverso i libri dello stesso Ford,come “Today and Tomorrow” dove tutti i concetti base della produzione lean venivano spiegati, i manager della Toyota. Ohno fece suo anche il sistema supermarket: stoccare una piccola quantità di tutti i prodotti che il proprio cliente può desiderare e rifornire man mano solo gli oggetti che vengono usati. Questo è quello che si definisce un sistema pull di produzione.
La Toyota, al contrario di Ford, riconobbe l’importanza dei lavoratori, che non dovevano essere solo forza lavoro ma essere partecipi del processo e delle loro motivazioni anche attraverso incentivi quali posti di lavoro fissi e diritti superiori a quelli riconosciuti in Europa. Un’altra scoperta chiave della Toyota fu la possibilità di rendere la linea di assemblaggio flessibile al cambio di prodotti, minimizzando i tempi di setup e changeover.
Il Toyota Production System (TPS) fu sviluppato tra il 1945 e il 1970 ma è ancora oggi un concetto in continua evoluzione. La crisi del petrolio che colpì l’intera economia mondiale nel 1973 portò l’economia Giapponese a collassare in un periodo di crescita zero: in questo periodo, la Toyota, nonostante una riduzione dei profitti, continuò a crescere e guadagnare. Questo catturò l’interesse delle altre compagnie Giapponesi sul TPS.

L’industria americana dell’auto si svegliò solo nel 1990 quando fu pubblicato il librolean_03.jpg

The machine that changed the world nato da un’indagine americana degli anni 80 sugli stabilimenti di assemblaggio auto americani, europei e giapponesi; questo libro mise in evidenza i risultati raggiunti da Toyota e l’enorme divario tra la qualità e produttività giapponese e le industrie dell’auto americane. Fu da questo libro che si originò il termine Lean Manufacturing ovvero produzione snella in quanto Toyota stava facendo di più con meno di tutto. Meno spazio, meno persone, meno capitali e meno magazzini.

La concezione Lean si è dimostrata superiore alla produzione di massa e tutte le compagnie contemporanee dovrebbero affrontare la scelta di implementarla evitando di rischiare l’estinzione; gli sprechi non possono più essere tollerati nella competizione dell’economia globale odierna. Ogni anno la Toyota chiude con un profitto annuo costantemente più alto dei guadagni di GM,Chrysler e Ford messe insieme. Fin dall’inizio del 2007 i volumi di Toyota hanno eguagliato quelli di General Motors ma il suo margine di profitto netto è 8 volte più alto della media del settore automotive. Il progetto e lo sviluppo di un nuovo prodotto richiede 12 mesi per Toyota mentre i principali concorrenti americani ed europei impiegano 2-3 anni per sviluppare un nuovo modello.

Toyota è oggi azienda di riferimento in tutto il mondo per l’altissima qualità dei suoi prodotti, l’elevata produttività, i ridotti tempi ciclo e l’elevata flessibilità.

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La filosofia del Lean manufacturing

I dipendenti devono essere coinvolti nella tua Aziende Lean Manufacturing

Il processo di produzione snella, non è solo una questione del tipo di macchina ha un impianto è invece è dipendente dal personale della società.

L’obiettivo di produzione snella è realizzata se le risorse umane dell’azienda, utilizzando la macchina come strumenti per raggiungere l’obiettivo.

Vi è una percezione che il sistema di lean manufacturing mette un sacco di pressione sul personale . Mentre non vi è verità in questa convinzione, molte persone in realtà preferiscono lavorare in un sistema di produzione snella.

Uno dei grandi vantaggi per i lavoratori in un sistema di produzione snella è che sono una parte importante della decisione dell’azienda di processo. Al fine di migliorare le operazioni e impedire che i dipendenti producano prechi sono attivamente incoraggiati a dare suggerimenti e ad agire. Questo livello di coinvolgimento dei lavoratori contribuisce a migliorare le prestazioni e il morale dei dipendenti.

Concetti di cella di lavoro sono comunemente utilizzati per raggiungere gli obiettivi della produzione snella. Quando si parla di celle di lavoro è più di una semplice riorganizzazione della macchina, è avere un gruppo di persone lavorano in modo diverso quello che avrebbero se fossero su una linea di montaggio della fabbrica. In lavoratori lean manufacturing sono formati in diversi compiti, rendendo il sistema molto più flessibile. Inoltre dà la libertà al lavoratore e più responsabilità e li libera  anche dalla monotonia della ripetizione un compito più e più volte ogni giorno.

Impianti di produzione Lean hanno una struttura più organica organizzativa. Ogni lavoratore è un leader nella propria area di competenza e non si vede una grande struttura gerarchica. Ogni individuo è importante per l’intera struttura e il potere di prendere decisioni quotidiane. Ciò consente ad ogni dipendente, non importa quale sia il loro ruolo nella società, di sentirsi come un pezzo fondamentale del tutto.

Quando si tratta di lean manufacturing nessun pezzo è più importante di un’altro, come tutti hanno un ruolo importante da svolgere. Tutti sono parte del sistema di produzione snella, non importa a quale reparto appartengano . In questo tipo di ambiente lavorativo i dipendenti si sentono apprezzati e sono motivati a contribuire ancora di più.


Le fasi di motivazione sono stati illustrati da Maslow nella sua teoria della motivazione. La linea di fondo è che il denaro non sarà realmente motivare le persone. I livelli superiori di motivazione delineato da Maslow sono affrontate direttamente in molte delle tecniche di lean manufacturing tra cui la costruzione di squadra, celle di lavoro, e Kaizen. Alcuni di essi fattori chiave motivanti che sono disciplinati da questi processi includono realizzazione di sé, autostima, e di affiliazione. Al fine di lean manufacturing per avere successo è necessario una forza lavoro disciplinata e organizzata. Questo tipo di forza lavoro non dovrebbe essere difficile creare utilizzando i tipi di motivazione di cui sopra.


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Cosa è la produzione snella?

Lean Manufacturing è “un approccio sistematico per individuare ed eliminare gli sprechi attraverso il miglioramento continuo fluire di prodotto su richiesta del cliente.”

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