Approfondimenti sul Kanban

Kanban è un dispositivo di segnalazione che dà l’autorizzazione e istruzioni per iniziare una produzione o spostare degli oggetti in un sistema a trazione (pull).

I cartellini kanban sono l’esempio meglio conosciuto e più comune di questi segnali. Questi cartellini contengono il numero dell’articolo, descrizione, fornitore esterno o interno, quantità, indirizzo di immagazzinamento e indirizzo dove viene utilizzato. Oltre ad essere un cartellino rettangolare, può anche essere in forma di targhette metalliche, palline colorate, segnali elettronici (e-kanban) o qualsiasi altro dispositivo che passi l’informazione necessaria e prevenga l’introduzione di istruzioni erronee. Qualsiasi sia la forma, kanban ha due funzioni in una produzione:

> dare istruzione al processo di fare prodotti (kanban produttivo)

>d are istruzione ai magazzinieri di muovere prodotti (kanban di prelievo)

Kanban produttivo dice al processo a monte il tipo e la quantità del prodotto da fare per un processo a valle. Nella situazione più semplice, un cartellino corrisponde ad un contenitore di pezzi che il processo a monte deve fare per il supermercato davanti al processo a valle seguente. Nelle situazioni dove ci sono batch grandi, ad esempio per le presse con cicli di lavoro molto brevi e tempi di setup lunghi, viene usato il kanban segnale che richiede produzione quando viene raggiunta una quantità minima di contenitori. Il kanban segnale di solito ha una forma triangolare e spesso viene chiamato kanban triangolare. Anche se il kanban triangolare è uno standard usato in lean manufacturing per programmare i processi con i lotti, si tratta solo di un tipo di segnale kanban. Altri mezzi semplici di controllo delle operazioni con i batch includono produzione secondo un determinato percorso e creazione di lotti. Creazione di percorso produttivo crea una sequenza fissa prodttiva che viene continuamente ripetuta. La quantità prodotta ogni volta nel ciclo può essere variabile in funzione dei bisogni del cliente. Ad esempio, in un ciclo di otto ore, vengono prodotti i particolari da A ad F (la difficoltà nel setup può dettare questo ordine). L’inventario nel mercato centrale è una funzione della lunghezza del ciclo di ripristino stabilito; lo svantaggio principale  è che la sequenza è fissa, non è possibile saltare da fare D parte a parte F , il ciclo di un giorno implica che un giorno di inventario deve essere tenuto nel mercato, oppure un ciclo di una settimana implica una settimana di inventario. Lo svantaggio principale della produzione con un percorso stabilito è che la sequenza è fissa: non si può saltare dal fare F dopo la D. Creazione di lotti involve la creazione di kanban fisico per ogni contenitore dei pezzi nel sistema (vedi figura). Quando il materiale viene consumato nel mercato, il kanban viene periodicamente staccato e portato indietro al processo produttivo e visualizzato su un tabellone che indica tutti gi articoli insieme ad uno spazio per ogni cartellino kanban nel sistema.

kanban1-300x170.jpg

Un cartellino kanban che ritorno sul tabellone nello spazio ombreggiato indica il consumo da parte del mercato, il kanban non ritornato indica che l’inventario è ancora da consumare. Quando vengon raggiunti punti di inizio produzione, l’operatore sa che deve iniziare a fare il prodotto per ripristinare il materiale mancante. Questo tabellone permette all’informazione di ritornare al processo produttivo più spesso, segnala ciò che è stato prelevato ed usa incrementi più piccoli rispetto al kanban segnale. Inoltre è una rappresentazione visiva del consumo dell’inventario e rende visibili anche i problemi emergenti nel mercato centrale. Può richiedere tanti cartellini e i cartellini devono essere riportati indietro tempestivamente e in maniera affidabile affinché il metodo sia efficace. E’ richiesta disciplina da parte di programmatori e supervisori per non creare inventario prima di quando se ne ha bisogno.

Kanban di prelievo autorizza lo spostamento di materiali al processo a valle. Solitamente prende due forme: interno o tra i processi (per prelievo da un processo interno) oppure kanban al fornitore (per il prelievo da un fornitore esterno). Nel loro utilizzo originario, i cartellini vengono usati per tutti e due gli scopi, ma spesso ultimamente viene usato il kanban elettronico per le relazioni con i fornitori esterni.

kanban2-300x117.jpg

Il kanban produttivo e di prelievo devono funzionare insieme per creare un sistema pull: al processo a valle un operatore rimuove il kanban di prelievo quando usa il primo pezzo che si trova nel contenitore. Questo kanban va a finire nel box di collezione vicino e viene raccolto dal gestore di materiale. Quando questo ritorna nel supermercato a monte, posiziona il kanban di prelievo sul nuovo contenitore per la consegna al processo a valle. Quando questo contenitore viene portato via dal supermercato, viene rimosso il kanban produttivo dal contenitore e posizionato in un’altro box di collezione. Il gestore di materiale che serve il processo a monte porta questo kanban a questo processo così segnalando il bisogno di produrre un’altro contenitore di pezzi. Affinché nessun pezzo viene prodotto o mosso in assenza di kanban, viene mantenuto il vero sistema a trazione (pull).

FIG3

Ci sono sei regole per usare il kanban in maniera efficace: Il processo cliente ordina i beni nelle quantità stabilite e specificate sul cartellino kanban. Il processo fornitore produce i beni nella quantità precisa e sequenza specificate dal cartellino kanban. Nessun oggetto viene fatto o mosso in assenza del kanban. Tutti i particolari e materiali hanno sempre un kanban attaccato. I particolari difettosi o quantità sbagliate non vengono mai inviate al processo a valle. Il numero di cartellini kanban viene attentamente ridotto per abbassare gli inventari e rivelare nuovi problemi nel ciclo.

Pubblicato in KANBAN | Lascia un commento

Heijunka livellamento di produzione

Heijunka è il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all’interno della cella produttiva minimizzando, inoltre, le fluttuazioni di fornitura.
Gli elementi principali della produzione Heijunka sono:

1. Livellamento del volume di produzione

2. Livellamento del mix di produzione

Il “volume di produzione livellato” è  dato dalla distribuzione
uniforme della produzione su un dato periodo di tempo. Il volume di produzione livellato dipende dalla:
“varietà di produzione livellata”, che è la distribuzione uniforme del mix/varietà di produzione su un dato periodo di tempo.

Il controllo produzione Heijunka assicura la distribuzione uniforme di manodopera, materiali e movimenti. Lo strumento si basa sulla preparazione di uno specifico tabellone, secondo i passi riportati nelle figure sottostanti.

 

 

 

 

 

 

Pubblicato in HEIJUNKA | Lascia un commento

SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Single Minute Exchange of Die (SMED) è uno dei molti strumenti della Produzione Snella per ridurre gli sprechi in un processo manufatturiero. Fornisce un modo rapido ed efficiente di convertire un processo manufatturiero dal gestire il prodotto corrente al gestire il prodotto successivo. Questa rapida conversione è la chiave per ridurre i carichi di produzione e in tal modo aumentarne il flusso (Mura).

L’espressione “single minute” non significa che tutte le conversioni e gli avviamenti dovrebbero richiedere soltanto un minuto, ma che essi dovrebbero richiedere meno di 10 minuti (in altre parole, “single digit minute“). Un concetto più difficile è collegato al precedente, One-Touch Exchange of Die, (OTED), e dice che le variazioni possono e dovrebbero richiedere meno di 100 secondi

Implementazione di SMED

Shigeo Shingo parla di otto tecniche che devono essere prese in considerazione quando si implementaSMED.

  1. Dividere le operazioni di attrezzaggio in Interne ed Esterne
  2. Convertire quelle Interne in Esterne
  3. Standardizzare la funzione, non la forma
  4. Usare chiusure funzionali o eliminarle completamente
  5. Usare chiusure intermedie
  6. Adottare operazioni parallele
  7. Eliminare modifiche
  8. Meccanizzazione

I miglioramenti SMED dovrebbero passare per 4 stadi concettuali:

  1. Assicurarsi che le azioni esterne di attrezzaggio siano effettuate mentre la macchina è ancora in funzione;
  2. Separare azioni di attrezzaggio in esterne e interne, assicurarsi che tutti le parti siano funzionanti ed implementare modi efficienti per trasportare lo stampo ed altre parti;
  3. Convertire azioni interne di attrezzaggio in esterne;
  4. Migliorare tutte le azioni di attrezzaggio.
Pubblicato in Senza categoria | Lascia un commento

Le 5 S – Una filosofia per organizzare e gestire il posto di lavoro

Gli obbiettivi della produzione snella è l’eliminazione degli sprechi. Questo è l’obiettivo della tecnica delle 5s .

 Permettetemi di spiegare come produzione snella e 5s lavorano  insieme.

Se vi chiedo che cosa è un spreco, certamente la  vostra risposta sarà “è qualcosa di utile nel posto sbagliato “. Tale definizione dà una buona indicazione circa il potere di eliminazione degli sprechi . Se teniamo presente cosa utile (per un esempio, una materia prima), nel posto giusto, in forma corretta, ciò non sarà trattato come un rifiuto o spreco .

Quindi, lean manufacturing ha l’obbligo di eliminare gli sprechi. sistema 5s è lì per aiutare la produzione snella per raggiungere questo obiettivo. Semplicemente 5s sistema troverà le cose inutili nel sistema. Allora sarà sort (Seiri) e gli articoli ordinati saranno tenuti in ordine (Seiton). Poi ci sarà un processo di pulizia regolare (Seiso). Quindi il sistema saranno standardizzati (Seiketsu). Ultimo il sistema sarà il modo di vivere (Sitsuke). Quindi, pensare a questo con la definizione degli sprechi di cui sopra. Sei l’ordinamento le cose inutili e tenerle in luogo che a cui appartengono. Così si stanno muovendo le cose da un luogo in cui avranno un valore. In questo continuo che non permette di rifiuti a comparire nel vostro sistema. Quindi, lean manufacturing 5s e lavora insieme per ottenere vantaggi in doppia singolo processo. Per prima cosa, elimina sprechi. In secondo luogo, crea valore dando agli soprechi  la posizione si richiedono.

Questa è una visione superficiale solo per la combinazione di lean manufacturing con 5 s sistema. Ma questo concetto può andare molto più in profondità in questo processo. Pensate a come è possibile utilizzare questi concetti nella gestione delle risorse umane. Ognuno ha qualcosa di speciale su di loro. Sarete in grado di capire questi talenti e li usa senza sprechi di questi talenti.

Fase 1 – Seiri: scegliere e separare
La pratica di analizzare tutti gli strumenti e i materiali presenti nell’area del lavoro e di mantenere solo quelli essenziali. Tutto il resto è immagazzinato o eliminato. Questo porta a meno rischi e meno ingombri che possono interferire con il lavoro.
Fase 2 – Seiton: sistemare e organizzare
Focalizza sulla necessità di avere un posto di lavoro ordinato. “Ordinato” significa organizzare la linea per favorire il flusso del lavoro. Strumenti ed attrezzi devono essere tenuti dove saranno utilizzati ed il processo deve essere ordinato per eliminare i movimenti non necessari.
Fase 3 – Seiso: Controllare l’ordine e la pulizia
Indica la necessità di mantenere il posto di lavoro pulito e ordinato. E’ un’attività che deve essere fatta giorno per giorno. Alla fine di ogni turno l’area di lavoro viene pulita e tutto è rimesso al proprio posto. Mantenere la pulizia e l’ordine deve essere parte del lavoro normale, non una cosa occasionale da fare quando tutto diventa troppo disordinato.
Fase 4 – Seiketsu: standardizzare e migliorare
Standardizzare le pratiche lavorative. E’ più di una pulizia standardizzata: significa operare in un modo consistente e standardizzato. Ognuno sa quali sono le proprie responsabilità. Le procedure della Produzione devono essere sempre uguali cosi se cambia qualcosa sarà ovvio. E’ qui che i controlli visivi come Kanban e Andon sono utili.
Fase 5 – Shitsuke: sostenere la disciplina
Mantenere gli standards. Una volta che le prime 4 S sono state implementate diventano il nuovo modo per operare. Bisogna mantenere il focus sul nuovo modo di operare e non permettere un declino graduale verso i vecchi modi di lavorare.

Pubblicato in 5S | Lascia un commento

ZAIZEN filosofia basata sul miglioramento continuo

Il kaizen è una filosofia basata sul miglioramento continuo che coinvolge tutti i membri dell’organizzazione, dai top manager ai lavoratori di più basso livello; è il più importante elemento del successo competitivo che contraddistingue le aziende giapponesi.

Nella pratica, kaizen è un sistema per comunicare le idee tra i livelli gerarchici dell’organizzazione (“up and down”): ognuno è incoraggiato a cercare e sfruttare nuove opportunità, i flussi informativi all’interno dell’organizzazione non sono più imitati da barriere istituzionali.

L’impostazione mentale kaizen permette di capire perché e azienda giapponesi sono così esperte nel sfruttare tecnologie nuove anche se non da loro ideate. Le industrie che adottano tale filosofia non soffrono della sindrome del “not invented here”, ovvero sono disponibili a recepire gli stimoli provenienti dall’esterno e ogni idea è bene accetta. Le diverse funzioni aziendali interagiscono eliminando i confini organizzativi.


Un esempio dell’efficacia del kaizen è l’esperienza Nissan con i robots per la saldatura.Tali robots furono introdotti per la prima volta nel 1973 ed entro 10 anni permisero di ridurre il tempo di lavoro del 60% e di incrementare l’efficienza produttiva del 20%. Questi risultati furono raggiunti grazie ad una serie di programmi kaizen che migliorarono i tempi in modo graduale. Tali programmi si articolavano in un percorso a gradini: ad ogni passo seguiva un breve periodo di stabilità prima del gradino successivo, poco più in alto.

La logica kaizen è ricercare risultati non attraverso una radicale riorganizzazione o investimenti su larga scala, ma attraverso l’effetto cumulato di una successione di piccoli miglioramenti incrementali. I punti salienti della filosofia kaizen sono:

          stabilire priorità

          standardizzare

          effettuare misurazioni

          migliorare

 

Senza dettagliati e specifici standard di qualità e performance, non ci sono le basi per evolvere; ad ogni obiettivo deve essere associato un opportuno indicatore per valutare il grado di raggiungimento dello stesso.

Considerare il kaizen semplicemente come “miglioramento continuo” riduce la portata del concetto, si tratta infatti di un nuovo modo di operare che richiede un cambiamento radicale nel management, nel lavoro, nei rapporti relazionali tra manager e lavoratore, nella disciplina, nel decision making e nell’organizzazione del sapere:l’organizzazione si trasforma in una “federazione di risolutori di problemi”.

Pubblicato in ZAIZEN | Lascia un commento

TPM Total Productive Maintenance

La tecnica del Total Productive Maintenance è una filosofia che considera in modo innovativo la manutenzione di impianti ed attrezzature. Lo scopo della TPM è incrementare la produzione e, allo stesso tempo, migliorare il morale e la soddisfazione dei dipendenti.


La tecnica TPM  richiama il Total Quality Management (TQM) in molti aspetti, quali:

– è richiesto l’impegno e il supporto del top management

– i dipendenti devono essere responsabilizzati (effettuare essi stessi azioni correttive) e motivati

– un’ottica di lungo periodo deve essere adottata in quanto l’implementazione della TPM richiede più di un anno.

 

La TPM considera la manutenzione come una divisione aziendale al pari delle altre, e quindi di vitale importanza per azienda. La manutenzione non si esaurisce più nel singolo intervento operativo e occasionale, bensì l’obiettivo è portare al minimo le emergenze e gli interventi manutentivi non programmati.

 

Per iniziare l’implementazione dei concetti della TPM, l’intera forza lavoro deve essere motivata dal fatto che i più alti livelli manageriali supportano il progetto. Il primo passo è quello di designare un coordinatore TPM con il compito di educare i dipendenti ed iniziarli ai principi della TPM. Questo può richiedere anche più di anno.

 

Successivamente vengono creati team autonomi: operatori, personale di manutenzione, supervisori di reparto, manager devono essere inclusi nel team. Ogni persona si sente direttamente coinvolta nel processo ed è incentivata a fare del suo meglio per contribuire al successo del team. Il coordinatore TPM guida il team finché i membri non familiarizzano con il processo e non emerge spontaneamente un team leader.


Il team di lavoro ha la responsabilità di:

– definire con precisione i problemi

– dettagliare la lista di azioni correttive

– eseguire il processo correttivo

 

Riconoscere i problemi e risolverli può non essere semplice per alcuni membri del team che non hanno  sufficiente esperienza. Per questo motivo una corretta implementazione del progetto implica visite ad altri stabilimenti per osservare i metodi TPM. Questo processo comparativo rientra nella pratica del “benchmarking”. Inizialmente i team sono incentivati a trattare problemi di piccola entità e a registrare meticolosamente i risultati. La promozione del programma e dei risultati ottenuti è la chiave per la riuscita del progetto. Una volta acquisita esperienza su problemi minori è possibile affrontare problemi di maggiore importanza.

Esempio: 
In un impianto manifatturiero si stabilisce di realizzare un programma di miglioramento della produttività di una pressa, riducendo i tempi di fermo. La macchina viene studiata e analizzata in estremo dettaglio dal team incaricato. Alcuni membri del team visitano diversi stabilimenti che utilizzano presse simili, ma in modo più efficiente. In questo modo sviluppano idee per migliorare la situazione nella propria azienda. Il lavoro svolto dal team riguarda la pulizia, la lubrificazione, gli aggiustaggi, la sostituzione di parti danneggiate. Come parte di questo processo, viene riprogettato l’addestramento degli addetti che agiscono direttamente sulla macchina. Viene poi sviluppata una check list di operazioni di manutenzione che l’addetto alla macchina deve svolgere quotidianamente.


Come si osserva nell’esempio, all’operatore è richiesta una partecipazione attiva nella manutenzione della macchina. Ciò è una delle principali innovazioni della tecnica TPM. La responsabilità dell’operatore si estende infatti all’effettuare controlli giornalieri di manutenzione per ridurre gli interventi non programmati di riparazione, lubrificazione, sostituzione di componenti. I controlli più minuziosi e i guasti più deleteri vengono trattati dal personale specializzato di manutenzione, comunque sempre assistito dall’operatore.
Quindi l’applicazione del TPM all’interno dell’organizzazione avviene attraverso cinque passi fondamentali:

  • Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l’efficienza degli impianti, attrezzature;
  • Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque collegato con gli obiettivi dell’organizzazione), della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli;
  • Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull’affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva);
  • Continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;
  • Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida; Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.    


I risultati della TPM; Ford, Kodak,  Harley Davidson; sono solamente alcune compagnie che hanno implementato la tecnica TPM con successo: tutte hanno registrato un aumento della produttività grazie alla TPM.

 

I vantaggi del TPM si possono così riassumere:

– porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature;

– introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l’organizzazione basata sulla manutenzione preventiva – predittiva (manutenzione basata su dati statistici);

– richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione;

– coinvolge il management e gli operatori;

– promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici (es. team Six Sigma).

 

Concludendo, la tecnica TPM, importante strumento per ottenere un vantaggio competitivo durevole nell’instabile ambiente attuale, prevede una serie di attività: alcune ad impatto esclusivamente psicologico (in linea con l’approccio tipicamente orientale), ed altre a carattere strettamente pratico. 

Pubblicato in TPM | Lascia un commento

La scatola Heijunka – Un semplice strumento per il livellamento della produzione

Per i managers lean che accettano l’idea che livellamento in volume e mix produce benefici per tutto il flusso di valore, resta il problema di come controllare la produzione in modo che Heijunka vero (livellamento) è raggiunto in modo costante. Toyota si avvicinò con una semplice risposta, molti anni fa sotto forma di casella Heijunka.

20061205-1.jpg

Una finestra di Heijunka tipico ha le righe orizzontali per ogni membro di una famiglia di prodotti, in questo caso cinque. Ha colonne verticali per intervalli di tempo di produzione identici, in questo caso 20 minuti. controllo kanban di produzione sono collocati nelle fessure create, in proporzione al numero di elementi da costruzione di un tipo di dato prodotto durante un intervallo di tempo.

In questo esempio, il turno inizia alle 07:00 e kanban sono ritirati da un gestore di materiale ogni 20 min. per la distribuzione al punto di pacemaker lungo il flusso del valore. (In un sistema di produzione snella di questo tipo, c’è solo un punto di pacemaker lungo il flusso del valore in cui vengono introdotte le istruzioni di produzione. Da questo punto eseguire il backup del torrente, le parti sono ricostituiti ad ogni interruzione nel flusso continuo mediante nodi semplici da tirare a monte supermercati parti.) Nei primi 20 min., il flusso del valore produrrà un kanban di tipo A, due kanban di tipo B, uno kanban di tipo C e uno kanban di tipo D.

Considerando che gli slot rappresentano la tempistica del flusso di materiale e di informazioni, il kanban negli slot rappresentano ciascuno una piazzola di produzione di un tipo di prodotto. (Pitch è tempo takt moltiplicato per la quantità pack-out. Questo concetto è importante perché rappresenta la quantità minima di materiale che può essere spostato da una operazione al successivo, e il numero di elementi chiamati da una kanban sono dimensionati per tale importo .)

Nel caso del prodotto A, il passo è di 20 min., E vi è un kanban nello slot per ciascun intervallo di tempo. Tuttavia, il passo per il prodotto B è di 10 min., Quindi ci sono due kanban in ogni slot. Prodotto C ha un passo di 40 min., Così ci sono kanban in ogni slot. I prodotti D ed E condividere un processo di produzione con un passo di 20 min. e un rapporto sulla domanda del prodotto D E quelle di un prodotto di 2:1. Pertanto, vi è un kanban per il prodotto D nei primi due intervalli del turno, e un kanban per prodotto E nel terzo intervallo, e così via nella stessa sequenza.

Usato come illustrato, la casella di Heijunka costantemente i livelli di domanda da incrementi di breve periodo di tempo, 20 min. in questo caso. Ciò è in contrasto con la pratica di produzione di massa di rilasciare un cambiamento, o di un giorno o una settimana di lavoro al piano di produzione. Allo stesso modo, la casella di Heijunka costantemente i livelli di domanda di mix. Ad esempio, garantisce che prodotti D ed E del prodotto sono prodotti in un rapporto costante in piccoli lotti.

stabilità di processo e produzione, introdotto livellamento rende molto più semplice per introdurre tecniche di magra che vanno dal lavoro standard a celle di flusso continuo. Come la Mura (irregolarità in termini di produttività e qualità) e muda Muri (sovraccarico delle macchine, i dirigenti e collaboratori di produzione) introdotto dal controllo di produzione tradizionali recedere, (rifiuti) diminuisce pure.

Quando ogni processo è livellato in volume e mix, è un mondo diverso per i dipendenti – che non sono più oppressi, per i clienti – che ottengono i migliori prodotti alla data promessa, e per i produttori – che arriva a mantenere i soldi risparmiati quando Muda, Mura e muri sono tutti ridotti.

 

Pubblicato in HEIJUNKA | Lascia un commento

Takt Time – Definizione, vantaggi, Usi e limiti

Definizione: Takt Time – il tempo desiderato tra le unità di produzione in uscita, sincronizzati alla domanda dei clienti.

Il concetto di porta indietro in un flusso di processo. Idealmente, ogni passo si sincronizza con il risultato finale. Takt Time è fondamentale per la Lean Manufacturing.

La seguente figura illustra il concetto per l’aereo B-24 costruito a Willow Run durante la seconda guerra mondiale. Il tasso di assemblaggio finale è stato fissato a “un bombardiere un’ora”, così il tempo Takt per Final Assembly è 60,0 minuti.

  • L’aereo richiede uno fusoliera anteriore sub-assemblaggio e il tempo Takt per questa area di produzione è anche 60,0 minuti.

  • Quattro propulsori per velivoli generare un tempo Takt a Propeller Dress di 15,0 minuti.

  • Ogni nave ha bisogno di due timoni , Takt tempo quindi per timone sotto-insieme è 30,0 minuti.
  • Ogni timone richiede sei costole . Takt tempo per Rib Forming è, pertanto, 5.0 minuti.

takt_time.gif


Vantaggi del Takt Time

La semplicità del concetto smentisce i suoi effetti straordinari. Tra questi ci sono:

-Produzione di stabilità , limitando sovrapproduzione, si stabilizza il sistema ed evita accumuli di scorte e le fermate successive e si avvia.

Workcell Design- Takt tempo aiuta i progettisti delle cellule. In una cella di lavoro ideale, tutte le attività sono equilibrate, hanno tutti bisogno di tempo stesso per l’esecuzione e che il tempo è uguale al tempo Takt. Se una qualsiasi operazione richiede più tempo Takt, la cellula non può produrre al ritmo necessario.

Nella prima illustrazione, sotto la cella non può costituire la quantità necessaria in quanto il funzionamento # 4 supera il tempo Takt. Nel secondo grafico, il lavoro è stato bilanciato in fase di Takt o leggermente sotto. Questo, tuttavia, non è l’unico modo per bilanciare celle di lavoro

.

 

 

 

 

Psicologica- feedback immediato delle prestazioni è una motivazione forte. Quando una squadra workcell brani takt time, hanno una maggiore consapevolezza dei tassi di uscita e di potenziali problemi. Essi cercano di ottenere il tempo Takt a ogni ciclo e subito effettuare le correzioni necessarie.

Quando Charles Sorensen ha ideato e costruito il piano di Willow Run Bomber t, lo ha progettato per “Un bombardiere in un’ora”.  Non ha detto “diciannove navi al giorno” o “120 alla settimana.” Sorensen capito il valore della costante, la produzione ripetitiva.

A un certo punto nella pianificazione di un dipendente ha chiesto Sorensen come devono pianificare un’operazione così complessa. “Cast Iron Charlie” back-shot “Il tuo programma è quella di costruire un bombardiere un’ora!” . Il risultato fu una programmazione efficace e semplice sistema di utilizzo molto broadcast e kanban. Non c’erano i computer nel 1940.

Storia del Tempo Takt

Takt è una parola tedesca che fa riferimento al ritmo della musica. Può anche significare ciclo, ritmo o tempo di ripetizione. A volte ci si riferisce alla bacchetta di un direttore d’orchestra.

Durante il 1930, la Germania e il Giappone erano parte dell’Asse e degli ingegneri tedeschi hanno aiutato ad organizzare l’aereo dell’industria giapponese. Hanno usato l’analogia del bastone impostazione ritmo di un direttore d’orchestra per l’intera orchestra. Dopo la guerra, Toyota prese la parola e il concetto per il suo Just In Time o Toyota Production System .

Limitazioni di tempo Takt

Takt tempo è utile per le cellule semplici  Questi sono tipici della celle di lavoro alla Toyota e ciò che la maggior parte della gente pensa quando si dipinga una cella. Tali cellule sono:

  • Minimal Setup

  • A Single Routing

  • Tempi di lavoro identico per tutti i prodotti

Job-shop e altri a basso volume,-varietà di operazioni ad alto possibile utilizzare anche produzione cellulare, è solo un po ‘più complicato. Takt tempo ha scarsa rilevanza per questi Technology Group celle di lavoro.

Qui si deve rendere conto di tempi di setup, percorsi e tempi di lavoro più vario. Mr. Lee libro, “Strutture e Workplace Design” mostra come eseguire questa operazione.

I problemi possono derivare da una preoccupazione ingiustificata con il tempo Takt. progettisti che pensano solo di tempo Takt può concludere che alcuni prodotti non è possibile utilizzare cellulari di fabbricazione e le loro aziende perdono molti benefici.

In altre situazioni, l’ossessione del tempo Takt, One Piece e le cellule di flusso lineare produce i disegni non adatti.

Takt tempo è un concetto potente e prezioso. Come tutti i costrutti intellettuali, ha dei limiti.

Pubblicato in TAKT TIME ANALISYSIS | Lascia un commento

Che cosa è Kanban?

Derivato dalla combinazione di due parole giapponesi, Kan (“visual”) e il divieto (“carta” o “Consiglio”)
In inglese ha sviluppato un significato altamente specializzato – kanban è un processo di organizzazione dello spazio di lavoro di produzione o che si basa su segnali visivi per il controllo delle scorte. Kanban è diventato sinonimo di produzione just in time e la “pianificazione della domanda”. Si tratta di una pietra miliare della produzione snella, così come essa fa valere, 5s e kaizen , in modo da fare che contare su kanban per la piena attuazione.

Kanban, come mezzo di produzione, è stato sviluppato da Toyota durante la fine degli anni 1940 e primi anni 1950. Durante tale periodo, la Toyota Corporation studiato supermercati americani e le loro tecniche di gestione. Taiichi Ohno , l’uomo accreditato con lo sviluppo di JIT , ha visto la relazione tra il supermercato e il suo cliente come un mezzo efficiente organizzazione della produzione, perché un supermercato assicura stock future, mentre solo fornire quello che il consumatore ha subito segnalato che lui o lei ha bisogno.

La premessa alla base di questa organizzazione è un segnale visivo, un kanban. Nel caso di un supermercato che potrebbe essere il livello in un bidone di arance scendendo sotto un indicatore certo. Questo segnale visivo, a sua volta, dice il dipendente del supermercato di stock più arance. Ohno ha visto la possibilità di implementare questa modalità di organizzazione in officina principale della Toyota, come già aveva fatto nel 1953.

Nel 1970, con il peggioramento dell’economia, kanban fatto la sua strada attraverso l’Oceano Pacifico verso gli Stati Uniti. Dal 1977 è diventato il principale mezzo di attuazione Just in Time (JIT) di produzione ed è utilizzato in tutti i tipi di ambienti di lavoro.


Pubblicato in KANBAN | Lascia un commento

Il cuore della Lean Manufacturing

Cellular Manufacturing e celle di lavoro sono al centro di Lean Manufacturing.

I loro benefici sono molteplici. Essi aumentare la produttività e la qualità. Celle semplificare flusso di materiale, workcell01.gif

gestione e anche sistemi di contabilità.

Cellular Manufacturing sembra semplice. Ma sotto questa ingannevole semplicità sono sofisticati sistemi socio-tecnici . Il buon funzionamento dipende da sottili interazioni delle persone e delle attrezzature. Ogni elemento deve inserirsi con gli altri in un buon funzionamento, l’auto-regolazione e auto-miglioramento operazione.

Che cosa è un Workcell?

Una cella di lavoro è una unità di lavoro più grande di una singola macchina o postazione di lavoro, ma più piccolo del dipartimento solito. In genere, è gente 3-12 e 5-15 postazioni di lavoro in una disposizione compatta.

Una cella ideale produce una gamma ristretta di prodotti altamente simili.

           Tale cellula ideale è a sé stante con tutte le attrezzature e le risorse necessarieworkcell02.gif

ad organizzare reparti formati attorno ad un prodotto o una gamma ristretta di prodotti simili.

Una volta che la trasformazione ha inizio, si muovono direttamente da un processo all’altro ( in mini-code).

 Il risultato è un throughput molto veloce. La comunicazione è facile, poiché ogni operatore è vicino agli altri. Questo migliora la qualità e il coordinamento. Prossimità e una missione comune valorizzare il lavoro di squadra.

La semplicità è un tema di fondo in tutto design cellulare. Si noti la semplicità del flusso di materiale.

Pianificazione, controllo e molti altri elementi riflettono anche questa semplicità di fondo.workcell03.gif

Pubblicato in Cellular Manufacturing | Lascia un commento